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1）怎么去理解它？

隨著業務模型和盈利模型的逐步成熟，做出結果的朋友會很自然的開拓更多市場。打個比喻：如一些實體店的老板開了一家店發現盈利了、這個時候會很自然的再去開一家店、第三家店第四家店等等，其原理相同！

聊回所謂的復制能力，像線上這種業務的一般分兩種，種是走直營路線開拓多個城市分公司、采用已有的業務模型和盈利模型進行照抄，起步形成結果概率較高，這也是我個人較為喜歡的一種！

第二種是根據自己的業務模型和盈利模型直接大面積撒網招加盟商入駐的。

其實這兩種各有利弊，種為投入資金重、但好管控，第二種投資的只有交付、但不好管控。

2）怎么去運用會更為合適？

簡單而言，我們對新開拓的一個城市無論是走直營還是招加盟、都脫離不了這兩個較大的核心環節進行操作，我分拆來看！僅供參考

2.1）人才的輸送，針對一個新城市去運作想要快速得出業務模型！在搭建之中繞不開兩個主要負責人、一是負責技師的人，二是負責市場的人，有了這兩個人可以快速起步。技師環節還是不變、負責技師量的增長/培訓/留存/管理/覆能，市場環節也是不變、負責客人的增長/留存/復購/拉新。有了這兩個人，可以解決前期很大的一部分助力。這一塊對于總部而言、再走復制路線的時候也需要時刻培養出這兩類人才進行應用，這一點很重要！

2.2）管控的力度，針對安全方面！可能大家會覺得直營的城市不存在什么風險性，但說實話、只要是分出去了無論是直營還是加盟，都會有存在一定的風險、論風險性無非是直營比加盟要低一些，但還是要管控起來，對于設計什么策略來進行管控，這里可以參考幾個點；

一是設立考核制度、所謂的考核制度、就是設立各個指標來圍繞分公司應當所遵守和所付出才能獲得的利潤，設計用階梯形式；

二是壓營收的資金、這一點的用意無非更多是為了輔助管理、起到違規罰款的作用效果；

三是代為處理結算、這一點是指分公司底下的技師收入結算和渠道費的結算；

四是總部設立督導部...，圍繞分公司的監督、分公司對技師的監督進行內部管理。

綜上四個管控要點，如有其它的歡迎各位朋友再評論區補充。