敦豪集團(tuán)(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運(yùn)物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心，并開(kāi)設(shè)時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，發(fā)展一站式時(shí)裝專門物流業(yè)務(wù)，總投資額約為1億元。
設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，為客戶開(kāi)發(fā)度身設(shè)計(jì)的物流產(chǎn)品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計(jì)劃總攬時(shí)裝業(yè)物流價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，包括原料采購(gòu)、樣板制作、生產(chǎn)質(zhì)量控制，以至將貨品直接送達(dá)國(guó)際時(shí)裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設(shè)立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強(qiáng)與時(shí)裝界的合作。
在經(jīng)濟(jì)放緩下，物流業(yè)界首當(dāng)其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時(shí)裝貨運(yùn)業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)商機(jī)。他指出，時(shí)裝和成衣進(jìn)出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場(chǎng)，是發(fā)展時(shí)裝及成衣發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，在港設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，有助業(yè)界在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下提高競(jìng)爭(zhēng)力，時(shí)裝貨運(yùn)商機(jī)仍在。
北亞太區(qū)行政總裁梁?jiǎn)⒃獎(jiǎng)t指出，香港是亞洲區(qū)的時(shí)裝采購(gòu)及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，提高服務(wù)才是關(guān)鍵，又認(rèn)為DHL已是時(shí)裝專門貨運(yùn)的先行者，不擔(dān)心與其它同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
時(shí)裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè)，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運(yùn)出口的時(shí)裝及成衣量超過(guò)13萬(wàn)噸，海運(yùn)量亦超過(guò)27萬(wàn)標(biāo)箱，預(yù)期本港成衣業(yè)2009年出口空運(yùn)及海運(yùn)量將分別超過(guò)12.4萬(wàn)噸和27.6萬(wàn)噸。
該公司同日宣布，在九龍貿(mào)易中心，開(kāi)設(shè)北亞太區(qū)全球貨運(yùn)物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬(wàn)平方尺，共有800名員工。

基本情況

中外運(yùn)敦豪對(duì)運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運(yùn)敦豪的關(guān)注。
正巧，2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來(lái)是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，在全國(guó)39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開(kāi)始實(shí)行平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡的實(shí)施

中外運(yùn)敦豪建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場(chǎng)lingdaozhe)，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。
他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。
中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)90天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。
這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供zuihao的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。
為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。