現代管理學之父彼得·德魯克說過：“企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做。” 企業降本增效是一個永恒的話題。

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企業成本控制的理念，要做到“6要”

1.公司成本控制要有整體意識，也就是說控制成本要關注戰略目標、與企業戰略目標一致。

彼得.德魯克還說過：“做對的事情比把事情做對更重要！”，因為做對的事情代表了方向和目標的正確。降本增效也是如此，必須與企業的整體戰略目標一致。戰略目標如果需要企業支付成本，那么這個成本就必須付出。如果為了節約成本而沒有達到戰略目標，那么這個降本就沒有意義了。

2.要建立降本節約的企業文化，領導支持，全員參與，并且要深入人心。

很多企業都在搞“降本增效”，一開始彩旗招展，鑼鼓喧天，目標定的很大，大家也干勁十足。結果過了一段時間，有的是幾個月，有的是一年左右，大家積極性就降下來了，最后降本也就不了了之，變成了“運動型降本”。

降本不是一個人或者一個部門的事，必須要全員參與，尋找成本節約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的，有些一線的員工非常清楚哪里可以進行成本節約，一定要調動他們的積極性。

企業要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，天天講降本增效，鼓勵全員參與，群策群力。并且要樹立典型，評比各種“成本節約明星”！在員工大會公開表彰，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。

有了這種如火如荼氛圍，企業還需要建立一套成本節約的建議收集體系，線下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設立建議收集臺，只要員工填寫成本節約建議卡，就給發放小獎品。

線上可以做成收集APP, 每個員工只要有發現成本節約的機會，隨時隨地就可以拿出手機來填寫成本節約的意見卡，并提交。成立成本節約項目評估小組，包括技術、工藝、運營、財務等部門的同事，專門負責評估收集到的這些成本節約的建議是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就會傳遞給相應的部門，給意見人一個積極的反饋。

如果項目實施成功，那么根據貢獻一定要給予相應的獎勵。公司要專門給成本節約建立一個獎勵池，只要節約項目落地并且取得成效，年底就給獎勵，這個非常重要。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議，降本節約逐步地形成了企業文化的一部分。

3.降本要制定合理的降本績效考核指標，并落實獎勵，這是成功與否的關鍵。

在這里說三個常用的降本指標：

第一個是產品成本節約比率（按照不同的產品類型設定目標）。比如說A產品年標準成本下降5%，B產品成本年下降4%等等。

第二個是年節約金額。比如說今年成本節約金額為1百萬美金。這個比率或者金額下降的幅度，可以設定跟過去比，跟預算比，和行業比。

第三個降本指標特別重要叫采購杠桿率。

有的公司降本搞得轟轟烈烈，通過降本沒有帶來利潤增加，這其實是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢？降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！

采購杠桿率，這個指標就把降本和增效結合在一起考核。就是凈利潤/采購成本，也就是說每節約1元采購成本能給企業帶來多大利潤。

這個指標好處是什么？就是不單純的關注降本，也關注增效。比如說如果增加成本200元，可以提升專有技術水平，滿足客戶需求，增加利潤率。那么增加了采購成本，降本項目組還是有動力推動項目的發展。

如果單純考核成本的降低，那么一旦增加采購成本，在降本KPI驅動下，某些人可能會成為阻力。采購杠桿率這個指標有效的平衡了降本和增效。關于降本目標的設定，建議從行業價值鏈、公司價值鏈、運營作業鏈三個層面發掘成本節約的機會。

通過采購支出數據分析，找到降本關鍵品類、降本關鍵物料和影響成本的關鍵成本構成點，采用原材料市場波動預測、采購量的變化、歷史價格趨勢、成本構成分析等方法，確定物料層級的降本目標，進行匯總，從而得出供應商降本目標和總體降本目標。

有了目標，制定降本計劃，確定責任人和每項工作的開始和完成時間，并且注重降本過程的跟進，并根據原材料市場波動、行業發展變化，通過一定時期內加權分析，進行降本目標的修正。

4.在降本項目中，財務部要作為獨立的裁判員，對降本進行評判，要有正確的導向性。

說個案例，其實也是和考核KPI設置有關系。

一家供應商的采購到廠價（landed cost）特別低，非常有競爭優勢，產品質量合格。有很長一段時間該供應商的產品由于某種原因質量嚴重下降，工廠不得不對這些物料進行二次加工。

而單純考核采購到廠價這個KPI，導致采購部沒有意愿，馬上調整到一家采購價格略高但質量穩定的供應商。財務部與降本委員會商議，馬上將降本KPI調整為TOC,總擁有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進去。

加進去后，這家供應商的成本大增，影響了他們的KPI。采購部馬上采取措施改進導致TOC成本下降。通過調節KPI可以為降本提供正確的導向性。

在與其他部門降本溝通過程中。一定要注意溝通的方法，可以這樣溝通：降本能降下來，絕不是之前做的不好，或者是能力不足，是tigao目標來發現的流程的障礙和不足，改掉舊習慣，來實現降本“。強調要放掉過去的包袱，要面向未來，不要算舊賬。這樣才能保證降本不會遇到阻力，順利推進。

5.成本節約，要考慮相關成本和相關收入

舉個例子，商場許多停車場是免費的。單純來看是成本中心，不創造價值，能簡單的取消商場停車場嗎？不能！

如果取消停車場，顧客沒地方停車，相關的客liuliang就會降低，商場的綜合收入就會降低。購買設備時候，建議要做總成本清單，分成3塊，

1）所有權成本（單價）-取得所有權所支付的對價。

2）取得成本：包括包裝、運輸、相關稅費、安裝成本。

3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、備件、以及能源耗用等。

一定要向供應商拿到這三塊成本，否則會出現設備買的便宜，用的貴的情況。

例如：設備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設備（VOC），進行招標比價的時候，就不能單純的比較采購價格和安裝價格，還要把后續的維護成本和能源耗用成本都要加在一起進行比較。

單純的采購成本在設備折舊完就不會影響利潤，而維護和能耗成本則會一直產生。而有些供應商會鉆漏洞，報價特別低，中標后，發現維護和能耗成本特別特別高。在比價階段一定要把采購價格、取得成本和使用成本加在一起比較。

6.成本節約，要有戰略布局，要考慮和供應商之間的合作伙伴關系

成本節約成功能夠帶來更多的采購量，能夠更好的雙贏。

舉個例子，有1家主供應商供應商2家備選供應商，其中有一家態度不錯，有潛力，價格低。由于采購急功近利，本來這個供應商產能5萬個，結果采購給了10萬的量，這家供應商手忙腳亂，管理水平，管理體系跟不上，屢屢出現質量問題。那么就會把一家有潛力的供應商給作死了。一定要有戰略布局，有長遠的供應商合作計劃，才能避免出現類似現象。

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避開成本節約誤區，區分不同成本類型

除了需要做這“6要”，避免常見誤區，還要做這“4不要”

· 成本節約絕不要犧牲產品的核心競爭力-比如說質量、可靠性等

否則會影響企業的聲譽，大量的售后維修費用會沖減成本節約。例子：材料成本通過re-Bidding，re-sourcing, 質量和穩定性沒有把握好，造成后續一系列的售后成本的tigao，是不可取的。

新供應商過渡期是可以理解的，一定要把握好度。降低成本，犧牲質量的例子：帕薩特防撞測試、三星電池事件。非核心質量，且不影響客戶體驗的部分，可以降低質量要求來達到降本目的，這個就得產品和技術部門去深入的調查，去發掘。

· 企業控制成本不要一刀切

不要不分輕重，全方位，不加區分地進行成本控制，這樣往往達到的效果不一定就好。就制造業而言，簡要地將成本分為材料成本、轉換成本和銷售管理費等幾個方面，視企業產品的不同，各項費用在產品成本中所占比例的高低也可能存在差異。但就一般而言，材料費用在產品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，轉換成本和其他成本占份額相對較少。企業成本控制首要的是控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面入手。只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分，企業的成本節約的目標一般就很容易達成。

· 企業成本控制不是不花錢

千萬不能走極端。企業要控制成本，不是把成本一味的降低，成本不是利潤的減項，而是為了獲取收益而付出的資源耗費。成本是“為達到特定目的而發生或者應發生的價值犧牲。企業成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低。但成本降低總有一個限度，到了某一個限度后，如果不是創新技術、工藝、增加或改進設備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。

成本降低到一定階段后，企業只有從創新入手來降低成本；從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料；從工藝創新上來提升材料利用率、降低材料的損耗量、提升成品率；從工作流程和管理方式創新上來提升勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。

只有通過企業不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，從創新方面入手，才是企業不斷降低成本的根本出路。

· 不要認為成本節約是財務部的事

這種觀念是錯的，成本節約不是財務部門的事情，而是花錢的人控制的，誰花錢誰就是責任人。

例如，在成本節約的大氛圍里，采購部會主動尋找機會，檢查最小采購批量，發現有些物料的最小采購批量設置不合理。比如說半個月的最小采購10個。如果采購100個，價格就會下降一半。后來經過評估比較增加100個帶來的額外成本以及死庫存的風險，還是價格下降一半更劃算，于是把最小訂購批量改為100個，為原材料成本節約做出了直接的貢獻。